美國(guó)無(wú)限植物公司的業(yè)務(wù)100%都是訂單種植。公司負(fù)責(zé)人納馬拉·沙哈為此感到十分開(kāi)心。

　　納馬拉·沙哈嘗到過(guò)將大部分的溫室生產(chǎn)設(shè)施只為一個(gè)客戶服務(wù)，而在一瞬間失去所有的業(yè)務(wù)的滋味。他接管公司前，公司生產(chǎn)的產(chǎn)品主要為弗蘭克苗木和工藝品公司供貨，該公司曾在東海岸線上擁有好幾百家零售店。然而在2002年5月，弗蘭克公司提交了破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)，只留下了很小一部分溫室繼續(xù)運(yùn)作。沙哈說(shuō)：“當(dāng)時(shí)我們處在恐慌的狀態(tài)，公司的前所有人拉里·范博芬沒(méi)有得到其應(yīng)得的貨款。后來(lái)，我們不得不考慮有什么項(xiàng)目可以取代該業(yè)務(wù)的空缺？公司的78畝溫室中，有近80%的面積都是為弗蘭克公司服務(wù)的。”就在范博芬失去弗蘭克公司業(yè)務(wù)的同時(shí)，沙哈接管了范博芬的業(yè)務(wù)以尋求新的客戶。之后，他獲得了杰作花卉公司的訂單。

　　尋求機(jī)遇

　　因?yàn)闊o(wú)限植物公司與杰作公司的關(guān)系發(fā)展良好，沙哈開(kāi)始發(fā)掘與其他客戶合作的機(jī)會(huì)。有一年是為綠色循環(huán)種植者公司種植作物。之后，公司從Zylstra溫室公司又獲得訂單。

　　在公司從事訂單種植的第一年，沙哈接到的訂單不多。但這些工作為之后與其他種植者間的合作奠定了基礎(chǔ)。他說(shuō)：“我們意識(shí)到如果訂單的數(shù)量有所增加，只要能正確地、有計(jì)劃地運(yùn)作，訂單模式是可行的。”

　　當(dāng)沙哈接管無(wú)限植物公司時(shí)，公司的產(chǎn)品主要賣給杰作公司。但是，他利用電話營(yíng)銷、參加展銷會(huì)等方式逐步擴(kuò)大他的合作關(guān)系網(wǎng)。這些努力使他又贏得了其他六個(gè)客戶。包括：戰(zhàn)地農(nóng)場(chǎng)、BertR.Hybels、CK溫室、七彩點(diǎn)、厄爾梓格&胡克森馬溫室、尼爾馬斯特&陽(yáng)光溫室。對(duì)于沙哈來(lái)說(shuō)，他非常滿意現(xiàn)在這種訂單種植方式。

　　雖然做直銷的想法時(shí)不時(shí)在他腦中浮現(xiàn)，但是他意識(shí)到自己現(xiàn)在的運(yùn)作方式還不具備向零售商直接發(fā)貨的能力。他說(shuō)：“我們沒(méi)有詳細(xì)的庫(kù)存跟蹤軟件，如果與像家得寶這類任何一個(gè)大的零售商店直接接洽工作的話，運(yùn)輸、航運(yùn)管理等必須要跟上，但目前公司還沒(méi)有能力配備到位的人力和系統(tǒng)。”

　　沙哈認(rèn)為直接向零售商服務(wù)會(huì)激怒該領(lǐng)域的其他種植者。“基于這兩個(gè)理由，我們決定遠(yuǎn)離直銷，”沙哈說(shuō)，“我希望有機(jī)會(huì)可以與大種植者合作，這樣的話大家都開(kāi)心。到目前為止，該模式對(duì)我們來(lái)說(shuō)已經(jīng)很成功，我打算繼續(xù)保持。目前暫不想開(kāi)發(fā)其他的事務(wù)。”

　　沙哈像許多訂單種植者一樣，對(duì)于訂單種植有個(gè)主要的擔(dān)憂：如果客戶決定不再需要你該怎么辦？對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)中斷與他人簽訂協(xié)議來(lái)種植他們的植物會(huì)有各種各樣的原因。例如，燃料耗費(fèi)使得長(zhǎng)途業(yè)務(wù)不再可行；植物品質(zhì)低于零售商的標(biāo)準(zhǔn)；也有可能是客戶自己修建了新的溫室可以自行種植生產(chǎn)，各種原因不勝枚舉。

　　減少憂慮

　　“如果我直接將產(chǎn)品銷售給大的零售商，我也會(huì)產(chǎn)生這樣的想法，如果有一天對(duì)方說(shuō)他們不再需要你了怎么辦？”沙哈說(shuō)，“如果變成你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)供應(yīng)怎么辦？所以這種擔(dān)心無(wú)論采取什么方式都會(huì)出現(xiàn)，因此，訂單種植同直接銷售沒(méi)有什么不同。”

　　每天都擔(dān)憂是無(wú)法解決問(wèn)題的，沙哈想法設(shè)法減少所憂慮問(wèn)題的出現(xiàn)，例如，他通過(guò)不讓客戶知道公司正在開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)來(lái)為防止客戶擔(dān)憂未來(lái)的產(chǎn)品供應(yīng)。沙哈還注意平衡7個(gè)客戶之間的需求，而不是過(guò)度的在一或兩個(gè)客戶上投入的策略，幫助自己能安穩(wěn)睡覺(jué)。沙哈說(shuō)：“我們最大的客戶杰作公司的業(yè)務(wù)量已從原先的占總業(yè)務(wù)量的95%降到現(xiàn)在的35%左右。盡管這依舊是一個(gè)很大的數(shù)目，如果失去該客戶，也要很多的業(yè)務(wù)來(lái)替代，但是這份額已經(jīng)在大幅度降低了。”

　　尋找平衡

　　對(duì)于沙哈，并沒(méi)有一個(gè)固定的百分比來(lái)劃分不同客戶該承擔(dān)總產(chǎn)品的份額。也沒(méi)有固定的數(shù)據(jù)來(lái)衡量一個(gè)種植者該服務(wù)多少個(gè)客戶。事實(shí)上，某些情況下，增加客戶越多會(huì)使問(wèn)題越復(fù)雜化。

　　沙哈說(shuō)：“就我而言，要和7個(gè)客戶打交道，我很喜歡和他們一起工作，也很樂(lè)意再增加兩到三個(gè)客戶。唯一的問(wèn)題是我為7個(gè)不同的客戶種植作物，從庫(kù)存、標(biāo)簽管理到貨運(yùn)管理等事情會(huì)很復(fù)雜。”

　　沙哈估計(jì)，他種植了100個(gè)不同的單品，這對(duì)于一個(gè)訂單種植者來(lái)說(shuō)是一個(gè)龐大的數(shù)目。通常情況下，訂單種植者更喜歡單類產(chǎn)品。“我種植這么多不同的植物是因?yàn)槎嗥贩N使得種植變得具有挑戰(zhàn)性。”沙哈說(shuō)，“當(dāng)你擁有如此多不同的產(chǎn)品，大小、形狀等一致性問(wèn)題就會(huì)暴露出來(lái)。但換個(gè)角度考慮，如果作為一個(gè)單一植物品種的種植者是否需要更多的項(xiàng)目和市場(chǎng)，或者是否能自給自足？”這是一個(gè)挑戰(zhàn)，但是這也有可能是顧客保持回頭率的一部分原因，并在溫室中廣受關(guān)注。”

　　定期溝通是訂單種植者減少擔(dān)憂的一個(gè)關(guān)鍵。比如一個(gè)客戶在某個(gè)春天預(yù)訂了1萬(wàn)盆植物，沙哈將會(huì)盡早地與該客戶溝通。他常常能預(yù)見(jiàn)劇變，并保持溫室能滿棚。“有這種可能性，一位客戶今年從我這里買了一些產(chǎn)品，在來(lái)年，可能就不需要那么多，或者可能不需要任何東西。”沙哈說(shuō)到，“例如，當(dāng)我們?cè)?月或7月與全部7個(gè)顧客交流時(shí)，我們會(huì)詢問(wèn)是否在來(lái)年做相似的計(jì)劃。他們常常不能給出完整答案，但會(huì)有一些暗示。如果有明顯變化的可能性，我們希望知道，這樣可以在夏季和秋季時(shí)，找其他的項(xiàng)目以確保我們的溫室不閑置。”

　　吳錦娣譯自《溫室種植者》